这段时间，基本上都在各个地方拜访经销商，帮助经销商做转型B2b的落地。

在这个过程中，有两点感受：

一是经销商普遍认同B2b的模式，确实是一个转型的出路；

二是当下大多数经销商对转型B2b的路径和方法是不清晰的，这和过去做传统线下生意形成的惯性思维有关，但B2b是线上和线下叠加。

第二个话题是一个比较大的话题，接下来我会通过系列文章，展开来讲经销商转型B2b的路径和方法。

本篇重点分享一下，经销商做区域B2b的三板斧：商品组织，平台运营，销售管理。

很多经销商在刚起盘B2b时，会陷入一个误区：做B2b平台是全品类的生意，就是要货全，到处找SKU，数量从2000到4000，到6000，甚至到1万，结果最后发现大量无效SKU，不动销还占着仓库位置，只能亏钱处理。

在上一篇文章《为什么说B2b是经销商转型的一个好出路》，已经提到过，商品的扩张是单品类—多品类—全品类—开放式平台。所以组品是一个过程，不是直接简单粗暴的增加SKU。

在这个前提下，再看一个成熟B2b的货盘结构。以地级市为例，全品类最优的商品数量是6000个SKU左右，涉及5个核心品类，酒水饮料-方便速食-休闲食品-调味粮油-非食，然后在核心品类之下又分为20-24个一级类目，再往下又分为220-260个二级类目。

这里分享我的第一个观点：SKU多不是货全，二级分类全才是货全。

基于这个观点，在组货盘的时候，商品结构就会清晰很多。先梳理一级类目，然后严格按照锁定二级分类去选品牌。

举个例子，在调味品类目下，其中一个二级类目是酱油/耗油。明确这个二级类目之后，在根据品牌、口味、规格等去做划分，比如是选海天、李锦记、厨邦，还是东古、味极鲜等。

基本上，所有的B2b在二级类目上差异不大，但核心一点就是打满二级类目，货盘的结构才是完整的。

再分享我的第二个观点：价低，不是所有商品都价格低，而是通过尖刀商品营造低价形象，让小店老板感觉价低。

什么是尖刀商品？

市场占有率高、价格透明度高，终端小店离不开的商品。这类商品本身就是市场的流通品，本身就没有太多利润，但小店对这类商品是有价格锚点的。

尖刀品的占比通常是整体货盘的1/4，通常这类商品价格低，小店老板是能直观感受到。

最后分享第三个观点：经销商做B2b，不是单干蛮干，还是要保持良好的厂商关系，获得厂家的资源和支持。

这也是传统经销商过去的核心优势之一，和厂家建立良好的关系。现在大多数厂家都开始重视做中小门店的覆盖，经销商做B2b和原有合作关系并无冲突，甚至可以帮助厂家做更多终端落地的动作。

搭商城、建私域、做活动

平台运营主要分为三个板块，商城搭建、私域体系和档期活动。

‍首先看商城搭建。‍

B2b是线上订货下单，所以线上的订货商城是一个关键的工具，其承担着商品展示、下单订货的职能。

一个是商品分类页面的设置，通常按照一二级商品进行设计。

在分类上，分为活动分类和商品分类。活动分类，比如新品上市、全城热卖、临期折扣、整件优惠、厂家直销、陈列物料、开店服务等。

商品分类，比如米面粮油、休闲零售、厨房调味等。大饮品、大休闲、速食调味、非食品类重点的商品分类可拉到活动分类。商品分类排序从优势品类到弱势品类，也可以放上重点品牌。

这里强调一点，区域B2b平台的首页面、商城页面和分类页面，尽量保持相对固定的状态，不要频繁去调，只需要周期性轮换里面的活动即可。

再看私域体系。

在传统的经销商模式下，普遍私域做的相对比较少，一般只有导购会在推销的时候会主动组建一些社群。

但在B2b中，私域体系的搭建非常关键，因为只有频繁的信息触达，才能有效激活门店下单。

B2b的私域主要分为五个部分。

公众号，以服务为主，是平台的主要入口；

企业微信是客服，处理门店老板售前售后问题；

个人微信，是工作号和社群，社群运营和朋友圈运营；

视频号，是重要宣发阵地，新品上线、到货通知、活动介绍、人员招聘、陈列分享、各类公司事件；

小程序，是商城核心载体和直播。

所有的私域工具，最后的目的只有一个，通过实时推送图片、文字、视频、链接等，高效高频的触达终端门店。

最后聚焦活动体系。

B2b商城本质还是一个线上的订货平台，虽然在原则是轻运营重触达，但相应的活动形式和活动档期还是要规划。

区域B2b比较常见的几种活动形式：秒杀活动、品牌活动、品类活动、满减、满赠、满返等。不同的活动形式对应不同的目标，比如秒杀是拉新、满减满赠是拉高客单价等等。

活动档期按照时间节点可分为：

年度活动，四个大促，年初大促、年中大促、年度大促、年末大促。

月度活动，月初开门红和月末打动销。

每周活动，冲锋日和品类日。

每日活动，秒杀、特价、品牌卷、全场活动。

能力模型、团队管理、生意顾问

传统代理生意和区域B2b有一个比较大的差异，是在业务团队的管理上。

在传统代理生意中，业务员更多的是对品牌负责，做好品牌的本地化运营、服务和复购，完成相应的终端任务。

在B2b生意中，业务员可以称之为“门店生意顾问”，负责的对象是门店，核心职能是帮助门店做选品、运营和服务的。

业务员的定位发生了根本性变化，对应的管理机制随之也要升级迭代。

第一、市场管理制度改变，从传统的网格化管理到“区域划分的大网格化+公私海管理机制+职级管理”。

在传统商贸生意，业务员通常是按照区域划片的网格化管理，一个业务员负责一个小区域，通常不会跨区域竞争。

在B2b中，会保留区域划分的网格化，但同时建立公私海管理机制和职级制度。

什么是公私海管理机制？

举个例子，比如S区划分给了业务员a，里面有200家门店是划给a专门服务的，这就a私海。但如果这些门店中出现了2个月不进货的门店，不进货的门店自动进入公海。其他区域的业务员是可以重新开发的，开发后就变成了其他业务员的私海。

这里最直接的变化，是业务员是可以跨区域竞争的，甚至是出现区域重合的情况。

职级制度很多传统经销商也在推进，核心一点，不同等级业务员，不仅在薪酬上有差异，其职能上也会有所区别。

第二、业务需要培育出更多的能力，线下能力+线上能力+专业能力的三层能力模型，孵化拥有全品类售卖能力的业务员。

从2018年开始，很多经销商在尝试转型B2b的过程中失败了。有一个很重要的原因，是没有理解业务能力转换。

传统的经销代理模式业务和B2b的业务能力模型是不匹配的。

B2b中业务员在保留线下服务能力的同时，还需要具备线上能力，比如线上拉群，打爆点、冲锋日、开门红等。

以及专业能力，比如全品类售卖、门店的经营规划等，很重要的一点是业务员要成为门店的生意顾问，通过帮助门店的经营能力，提高和门店的黏性。

第三、经销商要建立大规模业务员团队的管理体系，人员的管、育、留体系化。

传统的经销代理模式中，业务更多的来自于厂家的支持，而且人员不会太多。相比之下，区域B2b的业务团队核心都是自招，人员数量也会更多。

所以在团队管理上，经销商需要从过去的粗放式管理，转向精细化管理。比如会议机制、数据追踪机制、培训体系、新人留存、荣誉体系、淘汰机制等等，把管理的制度做细做精。